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Famille 1
Les termes qui reviennent entre la première démonstration et la mise en production, et ceux que l'intégrateur emploie dans son contrat.
Un ERP est un logiciel unique qui gère les processus de base d'une organisation : finances, achats, ventes, stocks, production, paie. Son intérêt est une seule base de données pour tous les services. Son risque est de reproduire des processus mal compris dans un outil coûteux à modifier.
La sélection ERP est la démarche qui va de la définition des besoins à la recommandation d'un logiciel et d'un intégrateur. Un appel d'offres bien mené compare les solutions sur les mêmes scénarios d'affaires, pas sur des démonstrations libres. C'est le moment où la plupart des projets se gagnent ou se perdent.
L'implantation est la phase qui va du contrat signé à la mise en production : conception, configuration, migration des données, tests, formation, bascule. Pour une organisation de 300 employés et plus, comptez de 12 à 24 mois. La durée dépend du nombre de modules, des intégrations et de la qualité des données.
L'intégrateur est la firme qui configure et déploie le logiciel de l'éditeur chez le client. Il est payé à l'heure ou au forfait pour livrer sa solution. Il est indispensable, mais il ne représente pas le client dans les arbitrages de portée et de budget.
L'éditeur est l'entreprise qui conçoit et vend le logiciel ERP (SAP, Oracle, Microsoft). Il vit des licences et des abonnements. Son représentant commercial a intérêt à vendre le plus de modules possible, ce qui n'est pas toujours ce dont l'organisation a besoin.
Un consultant ERP indépendant conseille le client sans vendre de licences ni d'heures d'intégration. Il cadre les besoins, compare les options, protège la portée et le budget pendant le projet. Son seul livrable est une décision que le client peut défendre. C'est le rôle de PlanAxion.
S/4HANA est la génération actuelle de l'ERP de SAP, disponible dans le nuage ou sur site. La transition depuis SAP ECC est un projet en soi, avec des choix d'architecture (public, privé, hybride) qui engagent l'organisation pour dix ans. Le support standard d'ECC prend fin en 2027.
Oracle Fusion Cloud ERP est la suite infonuagique d'Oracle : finances, approvisionnement, projets, RH. Elle remplace progressivement Oracle E-Business Suite. Le passage au nuage suppose d'adopter les processus standards plutôt que de reproduire les personnalisations de l'ancien système.
EBS est l'ERP historique d'Oracle, installé sur les serveurs du client. Beaucoup d'organisations québécoises l'utilisent encore. La question n'est pas seulement de migrer ou non, mais de savoir combien d'années de valeur il reste dans l'investissement actuel.
Adopter le standard signifie adapter les processus de l'organisation au fonctionnement livré par l'éditeur. Personnaliser signifie modifier le logiciel pour suivre les processus existants. Chaque personnalisation coûte à l'implantation, puis à chaque mise à jour, pendant toute la vie du système.
La migration des données est le transfert, le nettoyage et la validation des données de l'ancien système vers le nouveau : clients, fournisseurs, articles, soldes ouverts, historique. C'est la cause la plus fréquente de retard de mise en production, parce que la qualité des données se découvre tard.
La mise en production est le moment où l'organisation arrête l'ancien système et travaille dans le nouveau. Elle se prépare par un plan de bascule heure par heure, des critères de décision explicites (go / no go) et un plan de retour arrière. On ne bascule pas sur un statut vert; on bascule sur des critères remplis.
La stabilisation est la période, généralement de quatre à douze semaines, qui suit la mise en production. Les équipes de projet restent mobilisées pour corriger les anomalies, ajuster les processus et soutenir les utilisateurs. Un projet n'est terminé qu'à la fin de cette période, pas le jour de la bascule.
Une application patrimoniale est un système ancien, souvent écrit en COBOL, PowerBuilder, VB6 ou Delphi, qui porte encore des processus critiques. Les règles d'affaires vivent dans le code et dans la mémoire de quelques personnes. Le risque grandit à chaque départ à la retraite.
Famille 2
Les mots qui décident si un projet reste sous contrôle, et ceux qu'on entend quand il ne le reste pas.
Le cadrage est l'étape qui fixe, avant d'engager le budget, les objectifs, la portée, les responsabilités, les contraintes et les critères de succès d'un projet. Un cadrage de deux à quatre semaines évite des mois de discussions sur ce que le projet devait livrer.
La portée est l'ensemble de ce que le projet livre : processus couverts, modules, sites, entités, intégrations. Tout ce qui n'est pas écrit dans la portée sera facturé en changement. Une portée précise est le premier outil de contrôle du budget.
La dérive de portée est l'ajout progressif de demandes au projet sans mesure de leur impact sur les coûts, les ressources et la date de livraison. Signal terrain : la portée augmente, mais le budget et l'échéancier restent inchangés dans le rapport de statut.
La gouvernance de projet est l'ensemble des rôles, comités, droits de décision et règles d'escalade qui déterminent qui décide, sur quelle information et avec quel impact. Une bonne gouvernance ajoute peu de réunions; elle rend les décisions visibles assez tôt pour pouvoir agir.
Le comité de pilotage réunit les décideurs du client, et souvent l'intégrateur, pour arbitrer la portée, le budget, les risques et les dates. Il est utile s'il prend des décisions consignées. Il est inutile s'il se contente d'écouter un statut vert.
Le registre des décisions est le document qui consigne chaque décision requise, son propriétaire, son échéance, son impact et son statut. C'est le livrable qui distingue un projet piloté d'un projet qui avance par défaut. PlanAxion le tient côté client.
Une dépendance est une condition qu'une équipe doit remplir pour qu'une autre puisse avancer : données validées, interface livrée, décision prise. Les dépendances entre affaires, TI et intégrateur sont l'endroit où se cachent les retards que le plan de chaque équipe ne montre pas.
Le chemin critique est la suite de tâches dont tout retard repousse la date de fin du projet. Le connaître permet de concentrer l'attention sur les quelques dépendances qui comptent, plutôt que sur la centaine de tâches qui n'en changent rien.
Le diagnostic de projet est une lecture indépendante, en deux ou trois semaines, de la situation réelle d'un projet : écarts, causes, dépendances, décisions bloquées. Il précède tout plan de redressement. Sans diagnostic, on soigne les symptômes.
Le redressement est l'intervention qui reprend un projet en difficulté : diagnostic, stabilisation des risques critiques, remise des décisions au bon endroit, plan de relance réaliste. Il devient nécessaire quand le projet ne produit plus assez de décisions claires pour protéger la portée, le budget ou l'échéancier.
Le bureau de projets est la fonction qui structure le pilotage de l'ensemble des projets d'une organisation : méthodes, priorisation, suivi, visibilité pour la direction. Il peut être interne ou confié à une firme externe (PMO en service), à temps partiel ou complet.
La gestion du changement est l'ensemble des actions qui préparent les équipes à travailler autrement : analyse des impacts, mobilisation des gestionnaires, communication, formation. Elle commence au cadrage, pas trois semaines avant la mise en production.
L'adoption est la mesure dans laquelle les équipes utilisent réellement le nouveau système ou le nouveau processus, comme prévu, sans contournement. Un système livré mais peu adopté n'a pas produit sa valeur. Elle se mesure : taux d'utilisation, tâches encore faites hors système, demandes de soutien.
Un signal terrain est un fait observable dans le quotidien du projet qui annonce un problème avant qu'il apparaisse dans le budget ou l'échéancier. Exemple : le même enjeu revient dans trois comités sans décision. PlanAxion en fait le point de départ de chaque diagnostic.
Famille 3
Les termes qu'une direction entend quand on lui demande « quoi faire avec l'IA », et ceux qui décident si un pilote passe en production.
Un cas d'usage IA est un problème d'affaires précis, vécu par une équipe identifiable, pour lequel l'IA produit un résultat mesurable : trier des demandes, rapprocher des paiements, extraire des documents. Un bon cas d'usage se teste en quelques semaines; « déployer un assistant IA partout » n'en est pas un.
Un pilote est un test limité d'un cas d'usage, sur un périmètre et une durée définis, avec une mesure de succès fixée avant le départ. Il sert à décider, avec des faits, s'il faut étendre, ajuster ou arrêter. Un pilote sans mesure de succès est une démonstration.
La feuille de route IA est la liste priorisée des cas d'usage retenus, avec leur séquence, leurs dépendances (données, systèmes, équipes) et les prochaines décisions à prendre. Elle est le livrable d'un atelier de priorisation, pas le point de départ.
Un atelier IA est une démarche courte, quatre semaines chez PlanAxion, qui qualifie les idées d'une unité d'affaires sur quatre critères (problème, valeur, données, effort) et les classe : lancer, préparer, recadrer, reporter. C'est une décision de direction, pas une formation.
La qualité des données mesure si les données nécessaires à un cas d'usage sont complètes, exactes, à jour et accessibles. C'est la première cause d'échec des pilotes IA : la valeur est claire, mais l'historique est incomplet ou saisi de façon incohérente. On la vérifie avant de lancer, pas après.
La gouvernance des données définit qui est responsable de chaque donnée, comment elle est définie, où elle est stockée et qui peut y accéder. Sans elle, deux rapports donnent deux chiffres différents pour la même question, et aucun modèle d'IA ne peut être fiable.
L'IA générative désigne les modèles capables de produire du texte, du code ou des images à partir d'instructions en langage courant. Dans une organisation, ses usages solides sont la rédaction de brouillons, la synthèse de dossiers, la lecture de documents et la transposition de code ancien, toujours avec validation humaine.
L'IA agentique désigne des systèmes qui enchaînent plusieurs actions pour accomplir une tâche complète, par exemple lire une facture, la rapprocher d'un bon de commande et proposer l'écriture comptable. Les grands éditeurs ERP en livrent maintenant dans leurs modules financiers. La question pour un décideur est le contrôle : quelle action l'agent peut prendre seul, et laquelle il doit soumettre.
L'automatisation des processus remplace des tâches manuelles répétitives (saisie, transfert de données, approbations, rappels) par des flux exécutés par le système, avec ou sans IA. Le bon candidat est une tâche fréquente, prévisible et coûteuse en temps, dont les données sont déjà dans les outils en place.
L'application des encaissements est le rapprochement des paiements reçus avec les factures ouvertes dans les comptes clients. Elle devient laborieuse quand les paiements sont partiels, groupés ou mal documentés. C'est un des cas d'usage IA les plus rentables en distribution B2B, parce que les données sont déjà dans l'ERP.
La modernisation applicative assistée par l'IA utilise des outils d'IA générative pour lire, documenter et transposer le code d'applications patrimoniales vers des piles modernes. Elle accélère l'analyse et la génération; la validation, l'architecture et la décision restent humaines à chaque étape.
La Loi 25 est la loi québécoise qui encadre la protection des renseignements personnels dans les entreprises : consentement, évaluation des facteurs relatifs à la vie privée, responsable désigné, incidents de confidentialité. Tout projet ERP ou IA qui traite des données de clients ou d'employés doit en tenir compte dès l'architecture.
Le retour sur investissement d'un projet IA se mesure en heures récupérées, erreurs évitées, délais raccourcis ou revenus protégés, comparés au coût du pilote et de sa mise à l'échelle. Il se fixe avant le pilote, comme mesure de succès, pas après, comme justification.
L'optimisation des processus consiste à simplifier une façon de travailler existante avant d'y ajouter un outil : retirer les étapes sans valeur, clarifier les responsabilités, réduire les contournements. Automatiser un processus lourd sans l'optimiser revient à figer le problème dans le code.
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