L’interdépendance des projets, une réalité à ne pas négliger

L’interdépendance des projets, une réalité à ne pas négliger

 

Alors que la gestion de projet s’est professionnalisée depuis une dizaine d’années, certains aspects du domaine sont encore méconnus. C’est le cas par exemple du phénomène d’interdépendance des projets qui peut augmenter la durée et le coût d’un projet de manière substantielle si l’on n’y prend garde.

Imaginez que vous êtes aux commandes d’un avion de ligne. Avec votre équipe, votre but est de mener l’avion et ses passagers à bon port. Bien que piloter l’avion soit votre responsabilité principale, vous n’ignorez pas qu’il y a d’autres avions dans le ciel, à différentes distances. Rester vigilant et éviter toute collision fait partie de votre rôle, même si les contrôleurs aériens veillent au grain. En gestion de projet, sachez toutefois qu’il n’y a pas vraiment de tour de contrôle. Pourtant, les risques de collision, de chevauchement ou encore les interdépendances existent bel et bien. Aussi est-il fondamental, en tant que gestionnaire de projet, de les déterminer rapidement et de rester aux aguets tout au long du vol.

Partager les ressources

Le premier écueil dont il faut être conscient est certainement la concurrence en matière de ressources. Qu’elles soient humaines ou matérielles, il arrive de devoir les partager avec les autres projets.

Les ressources d’affaires sont souvent les plus difficiles à obtenir. Pour l’implantation d’un nouveau système de prise de commandes, par exemple, il va falloir « réquisitionner » des spécialistes, déjà peu nombreux dans l’entreprise. Si deux experts de la ligne d’affaires sont assignés au projet, leur gestionnaire doit pouvoir continuer à faire fonctionner son service avec le reste de l’équipe, ce qui cause parfois des tensions. Alors, si par la suite un autre projet, par exemple issu du marketing, exige lui aussi cette expertise, le premier projet devra partager les ressources d’affaires, même si ce n’était pas planifié.

Les ressources techniques et matérielles représentent un deuxième goulet d’étranglement. Afin de pouvoir effectuer des tests avant l’implantation d’un nouveau système, le gestionnaire de projet requiert par exemple de l’espace disque, des serveurs, etc. Il arrive malheureusement que le parc informatique soit saturé et que les projets soient en concurrence pour les mêmes environnements. De même pour certaines expertises techniques. Il est par exemple difficile d’avoir accès à des experts de systèmes vieux de 30 ou 40 ans (legacy systems). Or, le gros des projets TI concerne le remplacement de systèmes, et ce type de situation arrive fréquemment.

 

 

Anticiper les intégrations

Il existe également des chevauchements de projets ou des interdépendances entre projets en cours de route. C’est le cas notamment lors de la phase d’intégration entre deux outils. Si une entreprise planifie un projet de remplacement d’ERP (Entreprise Resource Planning) comprenant de nombreuses données financières, commerciales, logistiques, etc., et qu’on lance en parallèle un projet d’optimisation du transport, ce dernier ne peut être mis en production avant le premier, car il dépend des données de celui-là pour fonctionner. Il doit donc s’intégrer à l’outil ERP, et leurs dates d’intégration doivent concorder.

Ainsi des interdépendances surgissent en cours de projet, entraînant des retards et des surcoûts. Le bureau de projet, quand il y en a un, peut-il prévoir et prévenir ces difficultés ? Ou bien l’architecte d’entreprise ? En théorie, oui ; en pratique, c’est peu probable. D’une part parce que ces interdépendances se nichent parfois dans les détails, qui ne relèvent pas du bureau de projet. D’autre part, parce qu’une fois le feu vert budgétaire donné, la planification est encore à élaborer. Celle-ci est du ressort du gestionnaire de projet, et c’est à cette étape-là qu’il découvre les interdépendances et les risques de collision.

 

Rester aux aguets

Quelle solution alors ? L’idéal est d’être capable de détecter, au moment de l’analyse préliminaire ou de faisabilité, le potentiel de conflit ou de chevauchement d’un projet par rapport à d’autres. Par la suite, le gestionnaire de projet doit être sans cesse à l’affût de ce qui se passe dans les autres projets, qu’ils soient TI ou affaires, pour éviter les angles morts. Cet état de veille permanente n’est pas toujours compris ni apprécié par les donneurs d’ordre, mais il est indispensable pour mener à bon port l’ensemble des passagers.