Feuille de route de projets : quels projets ajouterez-vous à la vôtre en 2026 ?

Le comité de direction d’une PME de Québec arrive à sa planification annuelle avec 14 projets sur la liste : un ERP en fin de vie, une nouvelle norme comptable, un entrepôt à automatiser, deux demandes du marketing. Trois analystes d’affaires sont disponibles. Personne n’a chiffré ce que chaque projet exigera d’eux. La feuille de route qui sortira de cette rencontre sera votée, puis contournée dès mars.

Les chiffres cités proviennent d’études publiques internationales et servent de repères indicatifs : le taux de réussite de vos projets dépend de votre gouvernance, de vos données et de la disponibilité réelle de vos équipes.

Selon le Pulse of the Profession 2018 du PMI, 9,9 % de chaque dollar investi en projets est gaspillé en raison d’une mauvaise performance, en baisse par rapport à 13,5 % en 2013.

Comment bâtir une feuille de route de projets à partir des besoins d’affaires ?

Une feuille de route de projets se bâtit en partant d’un besoin d’affaires précis, comme une base de données à sécuriser ou des installations à mettre à niveau, puis en dressant la liste de tous les projets potentiels avant d’en retenir un seul.

Gérer une entreprise, c’est veiller au bon déroulement des opérations et au bien-être des employés, mais aussi saisir les occasions qui se présentent. La transformation numérique en fait partie. Elle ne justifie pas pour autant chaque projet qu’on lui accole.

Dix questions aident à repérer les projets les plus importants et les plus urgents :

• Des projets en cours connaîtront-ils une suite ?
• Certains de vos systèmes arrivent-ils en fin de vie ?
• De nouvelles obligations réglementaires s’imposent-elles à votre organisation ?
• Un changement de structure organisationnelle exige-t-il de nouveaux systèmes ?
• Une acquisition ou la vente d’un secteur d’activité est-elle prévue ?
• Une nouvelle norme comptable ou d’industrie impose-t-elle des changements à vos processus ?
• Des projets terminés n’ont-ils pas livré toutes les fonctionnalités attendues ?
• Certains processus d’affaires ont-ils des problèmes de performance ou des enjeux importants ?
• La stratégie d’affaires exige-t-elle de nouveaux systèmes pour livrer votre portion du plan ?
• Quels projets des autres secteurs auront un impact sur vous, et qui livre des prérequis à qui ?

La dernière question est celle qu’on saute le plus souvent. Elle mérite pourtant un exercice à part, décrit dans L’interdépendance des projets, une réalité à ne pas négliger.

Que doit contenir un dossier d’affaires solide pour chaque projet ?

Un dossier d’affaires solide contient une fourchette de coûts plutôt qu’un montant unique, la liste complète des bénéfices financiers, stratégiques, quantitatifs et qualitatifs, les solutions envisagées avec leur niveau de maturité, et il est mis à jour tout au long du projet.

L’estimation dont vous disposez au moment du dossier est préliminaire et de haut niveau. La présenter comme un chiffre ferme est la façon la plus sûre de créer une mauvaise surprise. Nous détaillons cette discipline dans L’estimation des coûts d’un projet : simple mais sans pardon.

Expliquez ensuite comment et pourquoi le projet sera bénéfique, y compris les réductions et les évitements de coûts. Renseignez-vous sur la maturité et la robustesse des solutions considérées : rencontrez des experts de votre domaine, consultez les meilleures pratiques de votre industrie et rencontrez les éditeurs. Une opinion indépendante, qui ne vend aucun progiciel, vaut son poids à cette étape.

Quelques repères chiffrés pour calibrer vos dossiers :

• 9,9 % de chaque dollar investi en projets gaspillé en raison d’une mauvaise performance (PMI, 2018).
• 92 % de projets réussis chez les organisations championnes, contre 32 % chez les moins performantes (PMI, 2018).
• 45 % de dépassement budgétaire moyen et 56 % moins de valeur livrée que prévu pour les grands projets TI, selon McKinsey et l’Université d’Oxford (2012).
• 15 % de dépassement de coûts supplémentaire pour chaque année additionnelle de durée d’un projet (McKinsey, 2012).
• 1 fourchette de coûts, jamais un montant unique, dans chaque dossier d’affaires soumis au financement (PlanAxion).

Comprenez enfin le processus de priorisation et d’allocation du financement de votre entreprise. Plus un projet est rentable et aligné sur la stratégie, plus ses chances d’être retenu par la haute direction augmentent. Le dossier d’affaires sert ensuite de boussole pour les grandes décisions en cours de réalisation.

Pourquoi vos propres ressources dictent-elles le rythme de la feuille de route ?

Vos ressources internes dictent le rythme parce que certaines expertises propres à votre entreprise ne s’achètent pas sur le marché : elles doivent venir de votre personnel, et c’est souvent l’ultime contrainte qui fixe la vitesse de livraison du portefeuille.

Préparez un plan des ressources humaines pour chaque projet envisagé. Il révèle si votre organisation peut fournir toutes les expertises requises et lesquelles devront venir de l’extérieur. Il révèle surtout que le même contrôleur, le même chef d’entrepôt et la même analyste figurent dans quatre projets à la fois.

Une feuille de route qui ignore la disponibilité réelle de vos gens n’est pas un plan : c’est une liste de souhaits votée en comité.

L’arbitrage entre projets qui visent les mêmes ressources rares n’est pas systématique dans la plupart des organisations. Il se règle au gré des influences, et cette façon de faire mène rarement aux meilleures décisions.

La Harvard Business Review a nommé le phénomène en 2018 : la surcharge d’initiatives. Ses causes vont de l’aveuglement à l’impact cumulé aux mandats non financés, en passant par l’inertie. Le remède proposé commence par un compte exact des initiatives en cours et une clause de fin pour chacune.

Avant de lancer un projet, formez l’équipe qui le mènera. Notre article Recrutement : 14 questions à se poser avant de recruter les membres d’une équipe de projets propose une grille pour le faire sans improviser.

Alors, quels projets ajouterez-vous à votre feuille de route ?

Ajoutez les projets qui répondent à un besoin d’affaires nommé, dont le dossier présente une fourchette de coûts et des bénéfices explicites, et pour lesquels vous avez vérifié que les ressources internes rares sont réellement disponibles. Les autres attendent le prochain cycle, sans honte. Une feuille de route courte et livrée vaut mieux qu’une longue et contournée.

Questions fréquentes

Qu’est-ce qu’une feuille de route de projets ?

Une feuille de route de projets est la liste ordonnée des projets qu’une organisation s’engage à réaliser sur une période donnée, avec leur séquence, leurs dépendances et les ressources qu’ils mobilisent. Elle découle des besoins d’affaires, des obligations réglementaires et de la stratégie. Chaque projet inscrit devrait être soutenu par un dossier d’affaires et un plan des ressources humaines.

Pourquoi présenter une fourchette de coûts plutôt qu’un montant unique ?

Parce que l’estimation disponible au moment du dossier d’affaires est préliminaire et de haut niveau. Un montant unique devient une promesse que le projet ne pourra pas tenir. Une fourchette reflète l’incertitude réelle, protège la crédibilité de l’équipe et évite les mauvaises surprises. McKinsey note d’ailleurs que les grands projets TI dépassent leur budget de 45 % en moyenne.

Comment prioriser les projets quand les ressources internes manquent ?

Préparez un plan des ressources humaines par projet, puis repérez les personnes qui apparaissent dans plusieurs projets à la fois. Ce sont elles qui fixent la vitesse du portefeuille. Arbitrez de façon systématique, avec des critères connus, plutôt qu’au gré des influences. La Harvard Business Review recommande aussi une clause de fin pour chaque initiative.

Que contient un dossier d’affaires de projet ?

Un dossier d’affaires contient le besoin d’affaires visé, une fourchette de coûts, l’ensemble des bénéfices attendus (financiers, stratégiques, quantitatifs, qualitatifs, réductions et évitements de coûts), les solutions envisagées avec leur maturité, les risques et les ressources requises. Il est mis à jour pendant tout le projet et sert à orienter les grandes décisions en cours de réalisation.