- Selon l’étude McKinsey et Université d’Oxford (2012) portant sur plus de 5 400 projets TI, les grands projets dépassent leur budget de 45 % et leur échéancier de 7 % en moyenne, tout en livrant 56 % moins de valeur que prévu.
- La même étude (McKinsey, 2012) montre que chaque année supplémentaire de durée d’un projet augmente le dépassement de coûts de 15 %, et que 17 % des projets TI menacent l’existence même de l’entreprise.
- Les deux écueils de l’interdépendance des projets sont la concurrence pour les ressources humaines, techniques et matérielles, et les intégrations dont les dates ne concordent pas (PlanAxion).
- Le gestionnaire de projet doit détecter les conflits potentiels dès l’analyse préliminaire, puis rester en veille permanente sur les autres projets, TI comme affaires (PlanAxion).
Un distributeur de Saint-Hyacinthe lance le remplacement de son ERP en janvier. En mars, la logistique démarre un projet d’optimisation du transport avec un autre fournisseur. Personne ne remarque que le second dépend des données du premier jusqu’au jour où les deux équipes réclament le même environnement de test, les deux mêmes experts de la ligne d’affaires et la même date de mise en production.
Six mois de retard, deux budgets révisés.
Les chiffres cités proviennent d’études publiques internationales et servent de repères indicatifs : l’ampleur réelle des dépassements dépend de la taille du portefeuille, de la gouvernance et de la maturité de votre bureau de projets.
Selon l’étude McKinsey et Université d’Oxford portant sur plus de 5 400 projets TI, les grands projets dépassent leur budget de 45 % et leur échéancier de 7 % en moyenne, tout en livrant 56 % moins de valeur que prévu.
Pourquoi l’interdépendance des projets fait-elle dérailler les échéanciers ?
L’interdépendance des projets fait dérailler les échéanciers parce qu’aucune tour de contrôle ne surveille les collisions entre projets : chaque gestionnaire pilote son propre appareil, et les chevauchements se découvrent en vol, quand ils coûtent le plus cher.
Imaginez que vous pilotez un avion de ligne. Votre responsabilité première est de mener vos passagers à destination, mais vous savez qu’il y a d’autres avions dans le ciel, à différentes distances. Rester vigilant et éviter toute collision fait partie du rôle, même si les contrôleurs aériens veillent.
En gestion de projet, il n’y a pas vraiment de tour de contrôle. Les risques de collision, de chevauchement et d’interdépendance existent pourtant bel et bien. Le gestionnaire de projet doit les déterminer rapidement et rester aux aguets du début à la fin, comme le pilote qui suit son plan de vol.
La gestion de projet s’est professionnalisée depuis une quinzaine d’années, mais cet aspect reste méconnu. Il n’apparaît ni dans le dossier d’affaires ni dans la charte. Il apparaît dans la facture finale.
Comment la concurrence pour les ressources crée-t-elle des interdépendances ?
La concurrence pour les ressources crée des interdépendances parce que les experts d’affaires, les environnements techniques et certaines expertises rares sont partagés entre projets, souvent sans que cela ait été planifié par aucun d’eux.
Les ressources d’affaires sont les plus difficiles à obtenir. Pour implanter un nouveau système de prise de commandes, il faut réquisitionner des spécialistes déjà peu nombreux. Si deux experts de la ligne d’affaires sont affectés au projet, leur gestionnaire doit faire tourner son service avec le reste de l’équipe, ce qui crée des tensions.
Qu’un projet du marketing exige ensuite la même expertise, et le premier projet devra partager ce qu’il croyait acquis.
Les ressources techniques et matérielles forment le deuxième goulot. Pour tester avant l’implantation, il faut de l’espace disque, des serveurs, des environnements. Le parc est souvent saturé et les projets se disputent les mêmes environnements, une réalité que nous décrivons dans Les environnements de projet.
Certaines expertises techniques sont tout aussi rares. Trouver des spécialistes de systèmes patrimoniaux vieux de 30 ou 40 ans relève de l’exploit. Or, le gros des projets TI consiste à remplacer ces systèmes, et la situation se présente donc fréquemment.
Comment anticiper les intégrations entre projets menés en parallèle ?
On anticipe les intégrations en cartographiant, dès l’analyse préliminaire, quel projet fournit des données ou des interfaces à quel autre, puis en alignant leurs dates de mise en production avant que les deux échéanciers soient approuvés séparément.
Reprenons l’exemple du remplacement d’ERP. La planification couvre les données financières, commerciales et logistiques.
En parallèle, l’entreprise veut optimiser le transport. Ce second projet ne peut entrer en production avant le premier, parce qu’il dépend de ses données. Il doit s’intégrer à l’ERP, et leurs dates d’intégration doivent concorder.
Le bureau de projets, quand il existe, ou l’architecte d’entreprise peuvent-ils prévenir ces difficultés ? En théorie, oui. En pratique, c’est peu probable. Ces interdépendances se nichent dans des détails qui ne relèvent pas du bureau de projets. Et une fois le feu vert budgétaire donné, la planification détaillée reste à faire : c’est là que le gestionnaire de projet les découvre.
Quelques repères chiffrés pour mesurer l’enjeu :
- 45 % de dépassement budgétaire et 7 % de dépassement d’échéancier en moyenne pour les grands projets TI (McKinsey et Université d’Oxford, 2012).
- 56 % moins de valeur livrée que prévu pour ces mêmes projets (McKinsey, 2012).
- 15 % de dépassement de coûts supplémentaire pour chaque année additionnelle de durée (McKinsey, 2012).
- 17 % des projets TI tournent assez mal pour menacer l’existence de l’entreprise (McKinsey, 2012).
- Plus de 3 mois de retard et plus de 8 millions de dollars US de coûts pour une banque dont le service des finances a été impliqué quelques mois seulement avant la mise en production (McKinsey, 2012).
- 9,9 % de chaque dollar investi en projets gaspillé en raison d’une mauvaise performance (PMI, 2018).
Les interdépendances ne se cachent pas dans le dossier d’affaires ni dans la charte de projet : elles se cachent dans les détails, et elles ressortent dans la facture.
L’exemple de la banque cité par McKinsey est instructif. Le service des finances est arrivé tard, un nouveau système de gestion de la performance venait d’être introduit, et les modules comptables ont dû être modifiés à la dernière minute. Deux projets, une intégration non anticipée, un retard de plus de trois mois.
Un Plan de projet TI : comment bâtir une planification réaliste, complète et mobilisatrice nomme ces dépendances noir sur blanc.
Que doit faire le gestionnaire de projet pour rester aux aguets ?
Le gestionnaire de projet doit détecter le potentiel de conflit ou de chevauchement dès l’analyse préliminaire ou de faisabilité, puis surveiller en continu ce qui se passe dans les autres projets, TI comme affaires, pour éliminer les angles morts.
Cet état de veille permanente n’est pas toujours compris ni apprécié des donneurs d’ordre. Il ressemble à du temps passé sur les projets des autres. C’est pourtant indispensable pour mener l’ensemble des passagers à bon port, et c’est moins coûteux que toute révision d’échéancier.
La Harvard Business Review a décrit en 2018 la surcharge d’initiatives et son effet multiplicateur : chaque projet ajouté augmente la charge de tous les autres. La première défense reste un compte exact des initiatives en cours. La seconde, un gestionnaire qui lève les yeux de son propre plan.
Pour aller plus loin sur la mise en place d’un ERP, lisez Comment implanter avec succès un système ERP ?
Questions fréquentes
Qu’est-ce que l’interdépendance des projets ?
L’interdépendance des projets désigne les liens qui font qu’un projet dépend d’un autre pour avancer : ressources humaines ou techniques partagées, données ou interfaces fournies par un autre projet, dates de mise en production qui doivent concorder. Ces liens sont rarement visibles au moment du dossier d’affaires. Ils apparaissent pendant la planification détaillée et coûtent cher s’ils sont découverts trop tard.
Quels sont les deux principaux écueils de l’interdépendance des projets ?
Le premier écueil est la concurrence pour les ressources : experts de la ligne d’affaires, environnements de test, serveurs et expertises techniques rares, comme celles liées aux systèmes patrimoniaux. Le second est l’intégration entre projets parallèles, quand un projet dépend des données d’un autre et que leurs dates de mise en production doivent concorder sans avoir été planifiées ensemble.
Le bureau de projets peut-il prévenir les interdépendances ?
En théorie oui, en pratique rarement à lui seul. Les interdépendances se nichent dans des détails qui ne relèvent pas du bureau de projets, et la planification détaillée commence après l’approbation budgétaire. C’est le gestionnaire de projet qui les découvre à cette étape. Le bureau de projets reste utile pour tenir le compte des initiatives et arbitrer les ressources partagées.
Combien coûtent les dépassements de projets TI selon McKinsey ?
Selon l’étude McKinsey et Université d’Oxford de 2012 sur plus de 5 400 projets TI, les grands projets dépassent leur budget de 45 % et leur échéancier de 7 % en moyenne, tout en livrant 56 % moins de valeur que prévu. Chaque année supplémentaire ajoute 15 % au dépassement, et 17 % des projets menacent l’existence de l’entreprise.
- McKinsey et Université d’Oxford, Delivering large-scale IT projects on time, on budget, and on value (2012) : plus de 5 400 projets analysés, dépassements de 45 % (budget) et 7 % (échéancier), 56 % moins de valeur, 15 % par année supplémentaire, 17 % de projets critiques, exemple d’une banque retardée de plus de trois mois.
- PMI, Pulse of the Profession 2018 : 9,9 % de chaque dollar investi en projets gaspillé en raison d’une mauvaise performance.
- Harvard Business Review, Too Many Projects, Rose Hollister et Michael D. Watkins (septembre 2018) : surcharge d’initiatives, effets multiplicateurs et nécessité d’un compte exact des initiatives en cours.
