La gestion du changement : beaucoup plus qu’un plan de communication

Le progiciel est livré à temps et le budget tient. Six mois plus tard, pourtant, les superviseurs maintiennent leurs fichiers Excel en parallèle et le comité de direction cherche encore les bénéfices promis au dossier de décision. Les équipes de PlanAxion ont vu cette scène se répéter dans des implantations de toutes tailles au Québec. Dans la plupart des cas, la technologie fonctionnait exactement comme prévu. La démarche de gestion du changement, elle, s’était limitée à quelques courriels d’annonce. Une gestion du changement digne de ce nom repose plutôt sur trois volets, soit la communication, la formation et le développement organisationnel.

Un projet mené avec une gestion du changement excellente est environ sept fois plus susceptible d’atteindre ses objectifs qu’un projet où elle est déficiente. Source : Prosci, Best Practices in Change Management, 12e édition (2023)

Pourquoi la gestion du changement dépasse-t-elle le plan de communication?

Parce que les défis d’une implantation sont d’abord humains : informer les équipes ne suffit pas, il faut aussi les outiller et adapter l’organisation elle-même. McKinsey & Company rappelle que 70 % des transformations n’atteignent pas leurs objectifs. La communication ouvre le chemin, mais elle ne forme personne et ne redéfinit aucun rôle.

Les chiffres de référence du domaine pointent dans la même direction :

• Un projet mené avec une gestion du changement excellente est environ 7 fois plus susceptible d’atteindre ses objectifs (Prosci, 12e édition, 2023)
• Le même projet est près de 5 fois plus susceptible de respecter ou de devancer son échéancier (Prosci, même étude)
• 70 % des transformations n’atteignent pas leurs objectifs (McKinsey & Company)

Une précision s’impose : Prosci vend des services de gestion du changement et ses corrélations proviennent de sondages menés auprès de praticiens, pas d’un audit indépendant. Elles demeurent la référence la plus citée du domaine, et l’expérience terrain de PlanAxion confirme l’ordre de grandeur.

Volet 1 : pourquoi tout commence par la communication?

Dès le début d’un projet, une communication claire pour chacun des auditoires est la fondation de la gestion du changement. Un plan de communication en gestion de projet bien construit demeure le point de départ de toute la démarche.

L’équipe experte mandatée pour gérer le changement s’affaire d’abord à bien comprendre le dossier de décision qui a justifié le lancement du projet. Durant la conception, et même après, elle garde en tête les bénéfices escomptés.

Ces experts déterminent ensuite les parties prenantes sur lesquelles le projet aura un impact et, à l’inverse, celles qui pourraient avoir un impact sur le projet. Chacune d’entre elles sera rencontrée.

La prochaine étape consiste à établir les changements entraînés par le projet et à comprendre en quoi ils toucheront chaque partie prenante. Une matrice des impacts est alors créée. Elle sert de base aux stratégies de gestion du changement utilisées tout au long du projet, fondées sur la communication, la formation et le développement organisationnel.

Volet 2 : pourquoi la formation est-elle si rentable?

Parce que la portion du budget consacrée à la formation est minime comparée à l’ampleur de son impact sur l’adoption et sur la réalisation des bénéfices. Les défis d’une implantation sont davantage de nature humaine que technologique. Il faut donc dédier les ressources nécessaires pour aider les parties prenantes à cheminer jusqu’à la réalisation des bénéfices escomptés. La formation de l’équipe de projet constitue d’ailleurs une étape cruciale de toute implantation de progiciel.

Les experts en gestion du changement contribuent également à la progression de l’équipe de projet. L’objectif : mettre en place une équipe performante et formée le plus rapidement possible, en traversant les cinq étapes classiques de la vie d’une équipe, soit la constitution, la tension, la normalisation, la production et la dissolution.

Volet 3 : que reste-t-il à faire après la mise en production?

Le rôle de la gestion du changement ne se termine pas lorsque les processus d’affaires sont mis en production. Les organisations TI subissent souvent de forts impacts causés par le déploiement de nouveaux systèmes, et pourtant elles comptent parmi les grandes oubliées de la gestion du changement. Probablement parce qu’on porte davantage attention aux unités d’affaires, en supposant à tort que les TI s’adapteront.

Une portion de l’équipe doit rester en place pour s’assurer de la réalisation des bénéfices escomptés, ce qui exige souvent de renforcer les principes et les décisions qui sous-tendent les transformations. L’équipe accompagne aussi les gestionnaires dans les activités de développement organisationnel requises : déplacement de ressources, modification des structures, mise au point des effectifs et redéfinition de plusieurs rôles.

Point de vigilance : trop d’organisations se lancent dans l’implantation d’un progiciel sans équipe experte en gestion du changement. Beaucoup n’obtiennent pas le niveau de succès attendu et mentionnent qu’elles procéderont autrement lors des prochains projets. Le promoteur du projet devra convaincre les gestionnaires sceptiques que ces ressources sont essentielles au succès de tout projet d’envergure.

Par où commencer pour structurer votre gestion du changement?

En traitant la gestion du changement comme un chantier à part entière du projet, avec ses experts, son budget et ses livrables, au même titre que la configuration du système. Avant même de chercher à implanter avec succès un système ERP, clarifiez qui portera la communication, la formation et le développement organisationnel. Dans les mandats que PlanAxion accompagne au Québec, cette décision prise tôt pèse davantage sur la trajectoire du projet que le choix de l’outil lui-même. L’investissement requis reste modeste comparé au coût d’une adoption ratée.

[Optionnel pour renforcer la crédibilité : ajouter ici un exemple client anonymisé et daté fourni par l’équipe]

Questions fréquentes

Quels sont les trois volets de la gestion du changement?

La gestion du changement dans un projet d’implantation repose sur trois volets complémentaires, soit la communication avec chaque auditoire, la formation des ressources touchées et le développement organisationnel. Négliger l’un des trois compromet la réalisation des bénéfices d’affaires attendus à la clôture du projet.

Pourquoi un plan de communication ne suffit-il pas?

Parce que les défis d’une implantation sont surtout humains. Le plan de communication n’est que le premier volet. Il faut aussi former les parties prenantes jusqu’à la réalisation des bénéfices, puis accompagner l’organisation dans les changements de structures et de rôles qui suivent la mise en production.

Quand le travail de gestion du changement se termine-t-il?

Pas à la mise en production. Une portion de l’équipe reste en place pour renforcer les principes des transformations, s’assurer de la réalisation des bénéfices escomptés et accompagner les gestionnaires dans le développement organisationnel, du déplacement de ressources à la redéfinition des rôles.

Que risque une organisation qui néglige la gestion du changement?

Elle s’expose à des chiffres bien documentés. McKinsey estime que 70 % des transformations n’atteignent pas leurs objectifs, tandis que Prosci observe qu’un projet bien accompagné est environ sept fois plus susceptible de les atteindre. La résistance au changement retarde l’adoption, prolonge la double saisie et gruge les bénéfices attendus.